Revenir aux fondamentaux… sans repartir de zéro
Diriger une organisation aujourd’hui n’a rien d’un exercice tranquille.
Entre les injonctions contradictoires, l’accélération permanente, la pression des résultats, les transformations à mener en même temps que l’activité quotidienne, il faut une sacrée force pour tenir la barre.
La plupart des dirigeants que je rencontre depuis près de 30 ans ne manquent ni de vision, ni d’intelligence, ni de bonne volonté.
Au contraire. Ils font déjà beaucoup de choses « comme il faut ».
Et pourtant, il existe parfois un sentiment qui revient, à bas bruit :
« Quelque chose résiste… sans que nous puissions toujours dire exactement quoi. »
Ce n’est pas un problème de compétence. Ce n’est pas non plus un manque d’efforts. C’est souvent une question de lecture du système.
Dans une organisation, il arrive que tout soit là : une stratégie claire, des équipes compétentes, des outils performants…
Et malgré cela, l’énergie circule parfois difficilement, la mise en application des décisions peuvent patiner, les tensions se déplacent plutôt qu’elles ne se résolvent.
Non pas parce que les dirigeants se trompent, mais parce que certaines évidences, trop familières, finissent par passer sous le radar.
C’est précisément à cet endroit que commence le Modèle de Résonance Systémique (MRS®) ainsi que le pilotage systémique qui en découle.
Non pas pour remettre en cause ce qui existe, mais pour changer d’angle de vue, relier ce qui fonctionne déjà, et éclairer ce qui reste implicite.
À l’origine du Modèle de Résonance Systémique
Avec mon collègue Jérôme Lefeuvre (coconcepteur du MRS) nous intervenons depuis près de trente ans auprès d’organisations très différentes : entreprises, associations, structures publiques, équipes de direction.
Des contextes variés, des cultures différentes… et pourtant, des problématiques étonnamment proches.
Nous avons longtemps travaillé avec des modèles existants. Ils sont utiles, parfois brillants. Mais ils abordent souvent l’organisation par morceaux : la stratégie d’un côté, le management de l’autre, la culture ailleurs.
Or, dans la réalité du terrain, tout est lié.
Une décision de gouvernance impacte les relations. Un mauvais climat relationnel fragilise le projet. Un projet flou met sous tension la gouvernance.
Aucun des outils dont nous disposions ne nous permettait de lire une organisation comme un système vivant, avec ses équilibres, ses tensions, ses résonances internes. Alors nous avons fait ce que font souvent les entrepreneurs quand l’outil n’existe pas : nous l’avons construit.
C’est pour répondre à cette complexité bien réelle que nous avons conçu le Modèle de Résonance Systémique. Il s’agit d’une grille de lecture simple dans sa structure, mais profonde dans ses effets, pour lire une organisation comme un système vivant.
Inspiré par la pensée systémique, les sciences humaines, l’analyse des relations (et notamment les travaux de Stephen Karpman), son postulat est simple :
Une organisation n’est pas une machine.
C’est un système vivant.
Et quand une pièce dysfonctionne, ce sont souvent les autres qui compensent… jusqu’à l’épuisement.
Un médecin ostéopathe aborde les déséquilibres de notre corps de la même façon ! Parce que nos organes sont tous en connexion les uns avec les autres, les gestes du praticien paraissent parfois éloignés de la zone à soigner…et pourtant l’effet systémique existe bel et bien.
Les 3 piliers de toute organisation
Dans le modèle de Résonance Systémique, toute organisation repose sur trois piliers fondamentaux.
Ils sont toujours présents. La question n’est donc pas s’ils existent, mais comment ils se répondent et se complètent… ou comment ils se parasitent.
Le Projet
La raison d’être structurante : pas d’organisation sans Projet.
Le Projet (avec un P majuscule) n’est pas la somme des projets en cours.
C’est la raison d’être de l’organisation. C’est pour cela que des personnes se regroupent autour d’une Vision commune qui fait sens et interagissent les unes avec les autres pour mener à bien le Plan.
Il repose sur trois composantes indissociables :
- La Vision
Une image du futur suffisamment claire pour donner une direction, sans enfermer. Ce que l’on cherche à faire advenir, l’image du futur désirable - Le Sens
Ce qui rend l’effort légitime, désirable, utile, au-delà des seuls indicateurs financiers. Pourquoi l’organisation et ceux qui y travaillent vont-ils dans cette direction ? - Le Plan
La traduction concrète de l’ambition en actions lisibles et cohérentes.
Quand ces trois éléments sont alignés, le Projet devient un point de rencontres de toutes les énergies.
Quand l’un d’eux est affaibli, il existe des répercussions sur l’ensemble du système (les 2 autres piliers et les autres composantes).
La Gouvernance
Rendre le pouvoir lisible, légitime et protecteur
La Gouvernance est souvent réduite à une question de structure.
Pourtant elle ne se résume pas à un organigramme.
C’est d'abord la manière dont le pouvoir circule, se régule et se rend légitime.
Dans la réalité quotidienne, la Gouvernance est surtout une question de posture et de régulation.
Dans le modèle, elle repose sur trois composantes :
- La Valorisation
Ce que l’organisation reconnaît, met en lumière, encourage — et donc ce qu’elle cultive réellement. - La Sécurisation
La capacité à poser des cadres clairs, à traiter les tensions, à protéger le système avant qu’il ne se fragilise. - Les Pouvoirs
Leur répartition, leur articulation, leur légitimité perçue.
Tous les leaders avec un pouvoir de décision forment la Gouvernance. Ils exercent leurs pouvoirs sans abus, valorisent et sécurisent l’Organisation avec une posture exemplaire.
Une gouvernance saine ne cherche pas à tout contrôler.
Elle cherche à rendre l’exercice du pouvoir suffisamment clair pour libérer l’action.
Les Relations
Le climat invisible qui fait tout basculer
Les Relations sont le pilier le plus déterminant… et souvent le moins travaillé consciemment car plus difficile à objectiver.
La qualité des relations influence le fonctionnement optimal de l’Organisation. Les marqueurs de cette qualité sont la Volonté, la Proactivité et la Solidarité.
- La Volonté
L’envie réelle de faire partie du collectif et de contribuer, au-delà du contrat formel. - La Solidarité
La capacité à coopérer sans se neutraliser, à réussir ensemble plutôt que côte à côte, à s’entraider plutôt qu’à se concurrencer en interne - La Proactivité
Le courage de dire les choses avant qu’elles ne deviennent des non-dits coûteux.
Les organisations ne manquent pas de talents.
Elles perdent souvent de l’énergie dans des tensions silencieuses qui auraient pu être traitées plus tôt.
Le pilotage systémique : un changement de regard
La plupart des dirigeants pilotent déjà leur organisation à travers trois modes de pilotage incontournables :
- Le mode économique,
- le mode stratégique,
- le mode pragmatique du quotidien.
Le pilotage systémique ne remplace rien de tout cela.
Il ajoute une lecture transversale, qui permet un changement de regard :
- pourquoi certaines décisions produisent des effets inattendus,
- pourquoi certaines transformations s’enlisent,
- et pourquoi certaines équipes tiennent… quand d’autres décrochent.
L’approche systémique de l’organisation permet de croiser les piliers entre eux et de mesurer les interactions des 9 composantes les unes envers les autres.
- Comment le Projet influence la Gouvernance et la santé des Relations,
- Comment la Gouvernance impacte les Relations et la vitalité du Projet,
- Comment les Relations facilitent (ou pas) la Gouvernance et portent le Projet.
Ce que nous explorons avec nos clients
L’objectif d’une réflexion sur ce thème n’est pas de donner des recettes toutes faites.
Il est de permettre aux dirigeants de :
- poser un diagnostic différent de leur organisation,
- identifier les éventuels déséquilibres systémiques,
- reprendre la main sur ce qui dépend vraiment d’eux.
